Bierni ludzie w zespole? Może nie nauczyli się sprawczości?

Może pamiętasz stare (i przykre) badanie Maiera i Seligmana na psach? Jedna grupa dostawała bodźce (wstrząsy), ale mogła je przerwać naciskając dźwignię. Druga grupa dostawała dokładnie te same bodźce, ale bez żadnej kontroli – wstrząs pojawiał się i ustawał niezależnie od tego, co pies zrobił. Kiedy była już możliwa ucieczka, psy z grupy „bez kontroli” w większości nawet nie próbowały. Kładły się i biernie znosiły wstrząsy. Tak powstało pojęcie wyuczonej bezradności.

Tylko że kilkadziesiąt lat później naukowcy wyprostowali wyniki tamtych badań. Okazuje się, że bierność to nasz domyślny tryb. Nie uczymy się go – po prostu tak reagujemy kiedy nic nie da się zrobić. To czego się uczymy to sprawczość. Kiedy widzimy, że coś, co robimy, faktycznie zmienia sytuację, zapamiętujemy, że działanie ma sens.

To zmienia spojrzenie na „biernych” ludzi w pracy. 

To nie tyle kwestia charakteru czy motywacji, co doświadczeń, że wysiłek się liczy i robi jakąkolwiek różnicę.

„Ludzie są bierni. Nikt nic nie zgłasza. Nikt nie proponuje zmian”. Często słyszę to od liderów w IT.

Popularne rozwiązania to motywacyjne przemowy albo programy naprawcze. Tylko że jeśli ktoś nie nauczył się sprawczości to tak jakby krzyczeć na tego (biednego już) psa, któremu już wstrząsy nie robią różnicy.

Sytuacje, które blokują sprawczość bywają bardzo drobne:

• Ktoś zgłasza dług techniczny trzeci sprint z rzędu. Nic się nie zmienia. 
• Propozycja usprawnienia procesu CI/CD ginie gdzieś na Slacku.
• Na retro pada „wasze zdanie się liczy”, a decyzję i tak podejmuje ktoś inny. 
• Ktoś poprawia funkcjonalność poza obszarem swojego zespołu i dostaje tylko uwagę za złamanie procedury.

Każda taka sytuacja uczy tego samego: nie warto. Wystarczy kilka powtórzeń, żeby przestać próbować.

Ludzie potrzebują przede wszystkim autonomii i warunków, w których można cokolwiek zmienić.

Ale potrzebują też dowodów na to:

• że proaktywne działania mają sens,
• że małe zmiany są czasem lepsze od wielki rewolucji,
• że jest całe spektrum możliwości pomiędzy pracą na 150% a rzuceniem papierami.

I tu wchodzi (cały na kolorowo) Job Crafting.

Job Crafting to proces, w którym dopasowujesz pracę pod siebie. 

Wprowadzasz malutkie zmiany, które sprawiają, że chce się robić rzeczy.

Możesz zmieniać to jak coś robisz, z kim i jak współpracujesz, ale też jak myślisz o sensie tego, co robisz. 

Bez pytania o zgodę.

I dokładnie tego potrzebujesz, żeby wyjść z bierności – małych, ale częstych dowodów na to, że Twoje działanie coś zmienia.

Zmieniasz coś w swojej pracy -> widzisz efekt -> uczysz się, że masz wpływ.

To coś zupełnie innego niż formalne skrzynki na pomysły, które często uczą tylko, że nawet dobry pomysł może zginąć w procedurach.

Job crafting działa nawet tam, gdzie na co dzień nie masz dużo do powiedzenia. Nawet w bardzo sztywnej roli zostaje jedna rzecz: możesz zmienić, jak myślisz o sensie swojej pracy. To już jest jakaś forma kontroli.

Kiedy prowadzę warsztaty z Job Craftingu to często widzę jak ludzie odzyskują blask w oku. Mówią:

„O tym wcześniej nie pomyślałem”

„Faktycznie da się coś z tym zrobić”

„Przypomniałam sobie co lubię w mojej pracy”

Tutaj nie chodzi o wielkie rewolucje. Duże zmiany rzadko są możliwe bez uruchamiania całej maszyny. A to jest kosztowne i stresujące dla wszystkich.

A przeważnie potrzebujemy craftować nasze codzienne zadania, a nie to jak działa cała firma.

Jeśli chcesz zorganizować warsztaty Job Crafting w swojej firmie to napisz do mnie.